团队冲突的解决方案：经济学VS心理学

在团队合作中，*常见的问题是“关系冲突”，许多团队的失败就源于人际关系不合。

团队冲突分为关系冲突和任务冲突。关系冲突是指团队成员感到彼此间的不**致或不协调时产生的紧张、愤怒、敌意或其它负面情绪，属于个人情绪导向;任务冲突是指团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断时而产生的冲突，属于工作导向。

导致关系冲突的因素有很多，包括团队成员各自的价值观、性格、性别、专长、年龄差别等，而深层原因是成员间的不同价值观。心理学研究认为，相似性会带来彼此的喜欢，社会分类(social categorization，比如种族)会带来彼此的不喜欢。“不过，在**个社会分类特别多元化的团队中，比如每个成员都来自不同**或种族，冲突反而更小了;而且，团队成员多元化越强，团队在决策、创意等方面获得的正面效果就越大”，陈教授说。

关系冲突会迫使团队成员把时间和精力花费在彼此关系上，而不是团队工作上，大家不愿意交流，从而限制了成员的信息处理能力，降低了团队的决策质量;还会提高成员的压力和焦虑程度，从而限制团队成员的认知能力;更会激起成员之间的对立行为。

任务冲突则会促使团队成员增加互动，更深入地思考，提供建设性的批评及替代性的方案选择;团队成员会比较实际地评论彼此的观点及想法，对任务讨论得更深入;促使成员学习并发展新颖、有创造性的洞察力，引导团队变得更有效率、更有创新精神，从而提高团队的决策质量。

陈教授指出，在传统的**文化背景下，人们通常容易将“人”和“事”混为**谈，不能从认知层面将两者完全分离开;**旦团队内产生了冲突，冲突各方更容易将任务冲突归因于关系冲突。

“从社会困境*的角度来看，事实上是利益冲突导致了团队中的人际关系冲突”，陈教授说。举例来说，**个三人小组要合作完成任务，“我”是成员之**。首先，我会想自己能不能少劳多得：既然其他两人非常能干，那我可以偷懒，到时候任务完成我就能够坐收渔利。其次，我担心自己会不会多劳少得：我本来非常愿意做贡献，但担心其他两人只坐收渔利。此时，我会非常矛盾：到底我要为团队贡献多少才算合适?

从理性角度出发，当然是“我”做得越少越好，只要别人做了就可以了。但如果团队成员都这么想，都不贡献，那结果就是整个团队**塌糊涂，每个人*终都得不到好处。如果每位成员都贡献**些，那么任务成功之后大家都有好处。“在这种状态下，你如何权衡个人利益与团队利益的重要性，将*终决定你会做出多大贡献，跟其他成员间的合作有多深”，陈教授说。
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那么，哪些措施能有效缓解团队中的利益冲突?

从经济学角度看，团队***可以改变制度，修改报酬表，让愿意合作的人多拿**些，不合作的人少拿**些。“经济学的解决方案需要较高成本，因为它主要通过改革团队制度、实施奖惩机制来实现。”

从心理学角度看，所需的解决方案基本没有成本。但该怎么做?陈教授说：“我们有经典的研究发现表明：通过沟通，让大家讨论团队中存在的具体的社会困境问题，就能大大提高人们的合作率。”换句话说，要促使团队成员之间频繁沟通，从而建立“集体的成功就是我个人的成功”的意识。“当你这么想的时候，你就会意识到个人利益其实不是那么重要。很多团队成员就会主动表态愿意与其他人合作。”另外，当人们意识到团队中其他成员都挺合作、团队的工作规范是以合作为根本导向时，他们也会变得更愿意合作。

根据陈教授的分析，心理学的解决方案需要运用“艺术性”的手段去提升团队成员的集体认同感，确定大家之间合作的具体规范，从而化解团队中的关系冲突。而这样的措施在缓解人际关系冲突方面产生的积**效果比经济学措施要长久得多。

企业应该是个“大家庭”吗?[size=6]

企业管理中经常讨论的话题是：企业是不是员工的**个大家庭?如果企业对员工太好、太包容，给予员工归属感和家庭感，可能导致“大锅饭”和“养懒人”;假如**切以绩效考核为指挥棒，则可能导致员工与企业之间的关系形同买卖，员工与企业无法形成情感联系，没有忠诚度可言。

陈教授对“大家庭”式的人际关系并不苟同。“**的企业主**直强调说我们企业是大家庭，要关照员工，可企业经营状况不好时照样克扣员工工资甚至大批裁员。如果真是‘大家庭’，那无论员工干得好坏，企业都必须照顾好他们。既然企业做不到，那就不应该如此宣称。这对企业自身没有好处。”

她认为**些美国企业的做法值得借鉴。美国员工与企业或组织之间是明显的交换关系：员工以自己的工作绩效换来企业给予他们的各种福利，包括工资、股权、免费饮料、免费健身房使用权等，甚至包括**些在**企业主看来是多余的福利。美国企业几乎不讲“家”的概念，但它们的实际做法反而会让员工们觉得公司就是他们的家。“美国企业并非有意为之，而是无意中得到的‘副效应’。所以，这其实是个如何平衡的问题。”

[/size]哪种组织能让员工更快乐?

在哪儿工作更快乐：东方组织还是西方组织?盈利性组织还是非盈利性组织?

“从文化背景的角度来看，西方文化比东方文化更有利于建立良好的组织人际关系。”陈教授认为，这是因为西方人不会把人际关系看得像东方人那么重，也不会为此感到困扰。比如在美国，人们将工作与生活中的人际关系区分得非常清楚，工作中的同事是**群人，生活中的朋友则是另**群人。在东方文化中，人际关系往往带有工具性的成分，但人们又偏偏喜欢将它裹上情感色彩，结果人际关系变成了**种负担且很难平衡，而且这种负担感会**直存在下去。“无论在哪种文化中，人都是有感情的。**旦在职场中扯进情感因素，要就事论事就会感觉很困难。”

在美国的大学里工作，陈教授感到特别好的**点就是——人际关系简单，基本不必为之烦心，她要做的就是讲好课，做好研究;每位教员有充足的自由去规划研究项目，选择研究课题，所以她感觉过得很开心。

同时她认为，在公益组织或者NGO这种非盈利性组织中更容易建立能使员工开心工作的人际关系。这些组织中的员工**般具有更强的使命感，清楚了解自己工作的社会意义，致力于为社会服务、解决社会问题;比起盈利组织中的员工，他们的工作目标更容易趋同。同时，他们的私利心会明显弱于盈利性组织中的员工，而共同的价值观让他们彼此之间关系更紧密，工作驱动力也更强大。